-- annonse --
Coaching
ARTIKKELFORFATTER: Øyvind Eide skriver om konsekvenser av feedback i fotball. Foto: NTB scanpix
Gjest
Av Øyvind Eide, sportsdirektør NTG-U Bærum

  • Artikkelen er hentet fra NFTs medlemsblad Fotballtreneren, nr. 2/2019

En treners evner avgjør hvor effektiv du er som trener og leder. Som trener i dagens fotball, er det mange ting du skal være god på og helst mestre godt. På høyt nivå kan man lene seg på et støtteapparat som kan utfylle de eventuelle mangler man måtte ha som hovedtrener. På lavere nivå er man mer overlatt til seg selv og bør beherske mange områder godt. Uavhengig av din rolle i ett støtteapparat eller nivå man er på, så vil evnen til å kommunisere godt, være en nøkkelferdighet. 

Det er skrevet mye om hvordan feedback skal formidles for ønsket og størst mulig effekt. Gjennom tiår har temaet vært gjenstand for omfattende forskning. Jeg ønsker å se på hvilken konsekvens feedbacken kan få. Dette spørsmålet er omfattende og jeg vil derfor konsentrere meg om to effekter av feedback:

  1. Aktør og brikke 
  2. Ytringskultur 

Hvordan vi bruker feedback fra trener til spiller og fra spiller til trener, vil bevege spilleren i en retning. Dette er faktorer treneren bør ha et bevisst forhold til.

Aktør eller brikke

En effekt vi trenere skal være klar over, er at vår kommunikasjon med spillere vil enten føre til spillere som tenker ut løsninger selv, eller spillere som er avhengig av at andre skaper løsninger for dem, med tydelige instrukser. Disse kalles aktør og brikke. Der aktøren er mer selvstendig, er brikken den som trenger klare instrukser.  
  Mens aktøren betrakter handlingsrommet sitt som stort og i høy grad selvdefinert, betrakter brikken det som lite, og definert av andre. Der aktøren tar initiativ, avventer brikken andres initiativ. Mens aktøren foretrekker å finne ut selv hvordan ting skal gjøres, vil brikken gjerne ha instrukser. Når aktøren tar klare valg og står for dem, vegrer brikken seg for å velge. Mens aktøren tar ansvar for sin egen situasjon, skyver brikken ansvaret over på andre. 
  En brikke tilstreber å gjøre akkurat det treneren ber om, hverken mer eller mindre. Instruksen følges til punkt og prikke. Brikkens begrensninger kommer først til syne om det skjer noe helt uventet, og normaliteten i situasjonen brytes. Da blir brikken ofte passiv og venter på neste beskjed, før den kan handle med full kraft igjen. 

Aktører opplever at de har en stor grad av kontroll over egen tilværelse. De tar gjerne både initiativ og ansvar i nødvendige situasjoner. 
  Gir vi instrukser? Stiller vi åpne spørsmål? Stiller vi veiledende spørsmål? Peker vi på hvorfor vi ønsker de ulike løsningene? Svaret på alle disse spørsmålene avgjør om du beveger spillerne mot en aktør eller brikke. For beveger dem gjør du, ingenting du sier er nøytralt. Alt en trener sier, beveger spillerne i en retning. 
  Spillestil må også tas med i betraktningen her. Tydelighet i spillestil bør ikke forveksles med låste rammer. Låste rammer kan ødelegge menneskers evne til å være kreative og komme opp med egne løsninger. Man kan være tydelig, uten at det blir opptegnet på forhånd, hva hver enkelt spiller skal gjøre. Det kan også være generelle prinsipper som samtidig er tydelige og konkrete. Jeg liker å si at jeg tegner en ramme som spillerne skal forholde seg til, så kan de male fritt inni rammen. De kan gjerne male litt på rammen også, men hvis de maler utenfor, stopper jeg dem. Jeg har tro på at involvering og det å få folk med på løsninger, er viktig. Det finnes mye støtte i forskning for at den formen for tilnærming, skaper best utvikling. Men det må være med utgangspunkt i en fast ramme. Jeg har sett trenere som ønsker å skape aktører ved å bruke en åpen tilnærming. Problemet jeg ser oppstår da, er at det blir for mange valgmuligheter. Spillerne får for frie tøyler. Lagidrett handler om å få alle til å tenke likt. Ikke at alle skal gjøre de samme valgene, men å få alle til å gjenkjenne situasjoner og lese dem på samme måte. Slik lærer man hverandre å kjenne og vet hvordan de andre på laget tenker, i samme situasjon. 
  Min opplevelse er at dette handler om situasjonsbestemt ledelse. Aktører er selvstendige og kommer med sine egne meninger. Tanker som kan være viktige, og som kan føre til forbedring. Når man har 11 aktører, er det mange meninger og tanker som skal fordøyes. Jeg registrerer også at det utvikler seg en stolthet med tanke på ens egen tenkemåte. Det oppstår for mange diskusjoner som følge av misforståelser i situasjoner på banen, situasjoner jeg mener kunne vært unngått. I kamper hvor det butter litt imot, så kan spillerne bli litt usikre på seg selv. I slike situasjoner er det vanlig at man ikke prøver like mye som man ellers ville gjort. Ved å forenkle og begrense valgmulighetene til spillerne, klarer vi ofte å snu dette kampbildet. Det kan altså se ut til at i motgang, enten over lang tid eller i perioder i en kamp, så har en lederstil som skaper brikker, den beste effekten. 
  Det å være en brikke, kan altså skape trygghet i perioder hvor det ikke går så bra. Men man vil savne utfoldelsen som en aktør bidrar med, fordi den med større selvtillit, bidrar til kreative løsninger som bringer laget fremover og utvikler en spillestil til noe bedre. Men jeg ser at balansegangen er syltynn, mellom det å gi for mye frihet og det å ha faste rammer.  Overdreven bruk av aktører er etter mitt syn, uheldig.
  Jeg har ingen fasitsvar her, men det er viktige betraktninger som trenere bør ha en klar formening om. Ønsker du aktører eller brikker? Hvem skal være aktørene? Hvem skal være brikkene? Måten du kommuniserer på og innholdet i feedbacken din, vil bevege spillerne i en av de retningene. 

Ytringskultur

I en prestasjonskultur er det ikke enkeltpersoner som har ansvar for forbedringene. Det må ligge på et kollektivt nivå og gjennomsyre laget. En forutsetning for et godt resultat, er at laget tør å utfordre de brutale fakta og har en åpenhet som tillater spillere å komme med konstruktive og kritiske innvendinger. Utfordringen ligger i om de tør å si fra. Ved aktivt å betrakte situasjoner, kan man legge merke til ting som andre overser, spesielt der rutiner virkelig har satt seg. Barrieren ligger i å tørre å ta det videre, da man ikke vet hvordan en tilbakemelding vil bli mottatt.  
  Alle lag har en ytringskultur, hvor det kan være lav eller høy terskel for å gi tilbakemeldinger.  Testen for en slik kultur, er om bekymringsmeldinger og innspill om tilstanden på laget, fanges opp.
  I noen ytringskulturer kan man gi milde former for tilbakemeldinger, når det motsatte kanskje hadde vært nødvendig. Man sier ifra på en lavmælt og forsiktig måte og håper det skal være nok. Å kunne gi de korrekte tilbakemeldingene, anser jeg som en viktig nødvendighet for resultatendring. I en spillergruppe har man noen som er flinke til å ta motta feedback, mens andre ikke vil takle en tilbakemelding like positivt. Den sistnevnte gruppen vil kanskje reagere ved å svare tilbake eller uttrykke misnøye. Spilleren kan være på villspor, men ser det ikke selv og opplever at man ikke trenger korrigeringer. Det kan være fristende i slike sammenhenger, å ty til en mild og kanskje uklar tilbakemelding på detaljer som kan vise seg å være avgjørende for utfallet i en kamp.
  Det finnes måter å gi slike tilbakemeldinger på, uten at det brygger opp til en konfrontasjon. Jeg har god erfaring med å snakke med, og ikke til, utøveren. Ved involvering og ved å stille gode spørsmål, vil utøveren selv komme med løsninger og ikke gå i skyttergraven, på samme måte som han ville gjort hvis han fikk en klar og tydelig beskjed om korrigering av atferden sin. Min opplevelse har vært at stoltheten til spilleren, ikke svekkes ved en involverende tilnærming.  

Jeg opplever at feil og svake prestasjoner fortrenges, når ting går bra. Da er det ikke så farlig lenger, for laget vinner allikevel. Evnen til å kunne se svakheter i prestasjonen, ser ut til å spille en vesentlig rolle. Vinnere er ikke immune for problemer, men man kan velge å overse dem. En farlig øvelse, da vesentlige faktorer for forbedring ligger i det å møte motstand og løse problemer. Men hvorfor blir det slik? Hvorfor kan vi ikke lære av små feil i medgang, for å bli enda bedre, i stedet for å repetere feilen? En faktor kan være fortrengning. Man ser tilbake på tidligere suksess/bragder og beskriver noe som var en suksessfaktor den gang, i stedet for å se på hva som kan gjøres bedre i dag. Bevisst eller ubevisst antas det at det samme vil gjelde i dagens situasjon. Man ser på vellykkede handlinger gjort i fortiden, gjentas kanskje fordi man blir komfortable med en måte å jobbe på. 

Spilleren ser fakta slik hun/han vil. Så vil en kanskje prøve å påvirke hvordan en situasjon forklares og ignorere faktaene som egentlig ligger til grunn. Slik håper man kanskje andre vil ignorere dem også. Her har lederen en viktig oppgave; å definere virkeligheten. Det betyr at man må håndtere en situasjon slik den faktisk er, ikke slik vi ønsker at den skal være. Innimellom kan det være tøft å bruke dette prinsippet, for man ønsker gjerne at ting skal være så flott når ting går bra. Man ønsker å forsterke den gode følelsen. Situasjonen består av noen problemer og utfordringer som må løses. Da må faktisk situasjonen håndteres slik den er, ikke slik vi skulle gjerne ønske at den var. 

Å legge til rette for en åpen kommunikasjon og ytringskultur, er trenerens ansvar. Om det er spillere som ikke tør si sin mening til treneren, hvorfor har det blitt slik? Når spillere kommer med innspill eller ideer om noe som kan endres, må de alltid tas imot med respekt. Det bygger tillit mellom trener og spiller, og du vet aldri når en god idé dukker opp og hvem den kommer fra.  

Trenerens ansvar

Treneren står med ansvaret for alt som produseres under dennes ledelse. Om noen spillere byr på utfordringer eller har dårlige holdninger, så er de slik under din ledelse. Moral og holdninger filtreres ned fra toppen, det stiger ikke fra grunnen. Alt du står for som trener, kommer du til å smitte spillerne med. Å skape gode forutsetninger for feedback i egen gruppe er en stor, men utrolig viktig oppgave for treneren. I takt med at spillet utvikler seg utrolig fort på den internasjonale arenaen, så utvikler lederfaget seg likefullt. Klopp i Liverpool et godt eksempel på at lederrollen tar steg fremover. 

Som trener og leder er det viktig å være klar over at ingenting er nøytralt. Alt du sier og gjør, vil påvirke spillerne, enten positivt eller negativt. All verbal og non verbal-kommunikasjon har en effekt. Vær bevisst denne, så kan du ta kontrollen på om den påvirker negativt eller positivt. Oppi alt dette så må man også prøve å bli kjent med individet. Hvilken type kommunikasjon er det spillerne responderer best på? I hovedsak kommuniserer treneren med spillerne på tre arenaer:

  1. På feltet
  2. I møter
  3. En til en 

Å gjøre seg kjent med de ulike arenaene og hvordan de ulike spillerne responderer er trenerens ansvar. Noen liker ikke å bli snakket om foran andre. Noen synes det er helt greit. Og noen ganger må du snakke om noen foran gruppen for å få alle til å forstå noe. Treneren må vite hvem som trenger oppmuntring og hvem som trenger utfordringer. Dette er utfordringer som lederen har, men det er viktig å forstå hvordan hver enkelt fungerer med tanke på feedback for å unytte potensialet i en gruppe.

Jeg fremmer ingen fasit, men ønsker å løfte frem noen betraktninger som jeg mener er viktige. Å bruke tid på refleksjon rundt slike, viktige temaer, er noe av det viktigste en trener kan gjøre. 

FAKTA
Referanseliste

  • Collins,J (2002): Good to Great; oversatt av Henning Kolstad, Oslo, Universitetsforlag.
  • Deci, E.L og Ryan, R.M (1985): Instrinsic motivation and self – determination in human behavior. New York.
  • Imsen, G. (1998): Elevens verden, Oslo, Universitetsforlaget
  • Kvalnes, Ø (2010) Det feilbarlige menneske. Oslo, Universitetsforlaget.
  • Nygård, R (2007): Aktør eller brikke? Søkelys på menneskets selvforståelse, 2. utgave, Oslo. Cappelens forlag.
  • Pink, D.H (2009) Drive: the surprising truth about what motivates us. Riverhead books. New York.
  • Riise, AJ,. Stensbøl, B og Pensgaard, AM (2013): Norske vinnerskaller. Veien til mental styrke og gode prestasjoner. Oslo, Cappelen Damm.
  • Weick, K.E (1984): Small wins: Redefining the scale of social problems. American Psychologist, 39, 40-49.
  • Yukl, G. (2002): Leadership in organisations. Fifth edition. Upper saddle river, NJ.

FAKTA
Artikkelforfatter Øyvind Eide (37) 

  • UEFA PRO-lisens trener
  • Master i ledelse fra BI
  • Master i ledelse i lagspill fra NIH
  • Jobber som sportsdirektør ved NTG nå, ansvar for all idrett på alle ungdomsskolene til NTG.
  • Trener i ulike roller og ulike klubber, blant annet trente han Stabæk Fotball kvinner i Toppserien fra 2012 til 2016 – med NM-gull i 2012 og seriegull i Toppserien i 2013 som beste prestasjoner.

FeedbackFEEDBACK: Uavhengig av din rolle i ett støtteapparat eller nivå man er på, så vil evnen til å kommunisere godt, være en nøkkelferdighet, skriver Øyvind Eide i denne artikkelen. Foto: Ivar Thoresen

-- annonse --

Cron Job Starts